Web Dosen

Berpacu menjadi yang terbaik

Penataan Struktur dan Desain Organisasi

diposting oleh philipus-k-s-fisip pada 13 December 2012
di Umum - 0 komentar

PENATAAN STRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASI 

 

Contoh 1:

 

 

Anda memiliki dan mengelola sebuah restoran di kota Anda, dengan kapasitas tempat duduk hingga 80 orang, melayani makan siang dan makan malam. Anda melayani suatu cuisine internasional, harga yang dipatok termasuk cukup-tinggi; tersedia dekor yang begitu elegan dan ruang yang romantis. Staf Anda berjumlah 30 orang, termasuk diantaranya seorang Assistant Manager, chef dan juru masak, staf, tukang bersih dan seorang kasir.

Tidak ada kompetisi yang ketat, karena hanya ada McDonald dan sebuah restoran Cina di kota. Namun ada rumor bahwa akan ada satu restoran baru yang akan segera dibuka…

 

 

Dengan menggunakan teori organisasi, Anda kemudian mempertimbangkan beberapa hal berikut:

  1. Bagaimana dengan persyaratan legal, kondisi ekonomi lokal dan nasional, kompetisi, ketersediaan tenaga kerja terlatih, dan sebagainya yang bisa jadi memengaruhi restoran Anda (yakni lingkungan).
  2. Bagaimana cara terbaik mengelola kerja dan mengkoordinasikan aktivitas pegawai agar pelanggan Anda merasa nyaman ketika menikmati santap malam, dan akan kembali lagi ke restoran Anda (struktur dan desain).
  3. Peralatan apa yang Anda butuhkan, dan bagaimana mendisain layout restoran agar ruang dapat dipakai seefisien dan seindah mungkin (teknologi).
  4. Bagaimana Anda menginginkan staf  berinteraksi satu sama lain maupun dengan pelanggan (budaya).
  5. Bagaimana Anda mengelola organisasi (kekuasaan, kontrol, pembuatan keputusan, melakukan perubahan).

 

 

Struktur organisasi dapat dibedakan dari desain organisasi. Struktur organisasi adalah skeleton, kerangka dasar dan bentuk organisasi yang biasanya dihadirkan dalam bagan organisasi (organization chart). Desain organisasi merupakan berbagai elemen yang membentuk struktur. Menggunakan metafor biologi, desain adalah sistem respiratori, muscular, cardiovascular dsb. yang menggerakkan dan memfungsikan organ tubuh yang lain. Struktur tidak dapat hadir tanpa desain – dan sebaliknya -  dan semua elemen perlu dikoordinasikan dan bekerja bersama. Apa saja elemen-elemen yang dimaksud dan bagaimana dikoordinasikan (organizational design) pasti berkaitan dengan struktur organisasi.

Pentingnya Struktur dan Desain Organisasi

Sebuah struktur dan desain yang efektif harus mampu mengoptimalkan kinerja baik organisasi maupun anggotanya. Hal ini tercapai apabila ada penataan tugas, aktivitas kerja dan individunya menurut cara-cara tertentu agar tujuan tercapai. Sebuah struktur dan desain yang efektif harus mampu menggunakan tipe dan jumlah risorsis dengan tepat (misalnya uang, material, orang) untuk mencapai tujuan. Ini artinya:

  • Mengorganisasi tugas dalam cara-cara yang paling efisien dan efektif agar tidak ada duplikasi pekerjaan.
  • Mengkoordinasikan sejumlah aktivitas dari berbagai departemen dan unit untuk mencapai tujuan bersama.
  • Mengalokasikan kedudukan dan orang agar ada jaminan kalau pekerjaan dapat diselesaikan
  • Menjelaskan kewenangan, peran, dan tanggung jawab.

Namun struktur dan desain organisasi tidak sekadar suatu sarana (means) untuk menjamin agar berbagai aktivitas dikelola dalam cara yang paling efisien. Struktur organisasi yang efektif juga akan membantu proses perencanaan, pembuatan keputusan, dan meminimalisir konflik diantara berbagai departemen dan fungsi akibat dari adanya ekspektasi kerja yang kadang tidak jelas.

Studi klasik dan manajemen keilmuan (scientific management) berfokus pada “one best way” untuk menata organisasi (misalnya birokrasi Weber), teori kontingensi berargumen bahwa tidak ada satu struktur dan desain organisasi yang tepat untuk diterapkan bagi setiap – malahan manajer dituntut untuk tahu dengan jeli struktur mana yang “paling tepat”. Karenanya, manajer perlu memahami bagaimana menciptakan struktur dan desain organisasi sambil mempertimbangkan kemajuan teknologi, kekuatan individual, dan sebagainya. Untuk itu, mereka perlu menganalisa kondisi organisasi dan lingkungannya, menentukan desain terbaik, mengimplementasikan, secara kontinyu memonitor dan mengkaji struktur dan desain agar tetap efektif.

Struktur Organisasi: Beberapa Konsep Kunci

Struktur Fungsional

Aktivitas dan individu dikelompokkan bersama menurut kesamaan pekerjaan, keahlian, tujuan atau pemanfaatan risorsis, misalnya bagian produksi, pendanaan, manajemen SDM, dan sebagainya. Tujuan: untuk mengembangkan dan memanfaatkan keahlian dalm aktivitas inti organisasi, dan untuk menjamin stabilitas, kontinyuitas dan meminimalkan disrupsi akan produksi atau pelayanan.

Struktur Divisional

Organisasi terbagi ke dalam divisi-divisi. Setiap divisi melapor kepada pimpinan korporat. Tujuan: untuk memenuhi kebutuhan tertentu para pelanggan yang berbeda, untuk mengembangkan keahlian dalam setiap produk atau layanan, untuk mengelola berbagai produk dan pelayanan secara lebih efisien dan efektif. Pembagian divisi organisasi bisa berdasarkan pada:

  • Produk atau layanan, misalnya General Motors punya sejumlah divisi berdasarkan pada brand otomotif (Saturn, Chevron, Hummer, dsb.) dan juga GMAX, divisi pelayanan finansial.
  • Wilayah geografi, misalnya di Amerika, perusahaan Greyhound Bus dikelola berdasarkan wilayah geografi dan pelayanan termasuk: Greyhound Canada, Greyhound Mexico, Greyhound Package Xpress, Greyhound Courier Express, dan Vermont Transit Company.
  • Pasar atau pelanggan, misalnya di tahun 1991 British Telecom mengumumkan struktur organisasi baru yang berfokus pada segmen asar termasuk BT Retail (business and residential customers) dan BT Wholesale (Corporate customers).

Struktur Matrix

Individu dan aktivitas dikelompokkan dalam tim multi-fungsi sesuai dengan kegiatan proyek atau kontrak. Tim yang dibentuk sifatnya temporer, ada untuk masa kerja proyek, dan memiliki fungsi yang berbeda, misalnya produksi, kualitas, pemasaran, dan penelitian dan pengembangan. Setiam anggota tim atau anggota kelompok proyek memiliki 2 manajer – seorang manajer proyek (bertanggung jawab untuk proyek tertentu) dan seorang manajer fungsional. Sehingga anggota tim dari Pemasaran akan melapor kepada Manajer Pemasaran (manajer fungsional) dan Manajer Kelompok Proyek.

Tujuan: untuk menyesuaikan keahlian dan risorsis dengan kebutuhan pelanggan. Untuk menyesuaikan dengan cepat terhadap perubahan di lingkungan.

Struktur Lain

Selain berbagai struktur umum di atas, ada beberapa struktur lain:

Hybrid: suatu struktur campuran (fungsional, divisi, jejaring) seringkali digunakan untuk memenuhi kebutuhan.

Aliansi Strategik dan Joint Ventures. Keduanya melibatkan hubungan kontraktual, jangka menengah diantara organisasi yang berbeda. Organisasi-organisasi ini mungkin saja adalah kompetitor yang ingin mengumpulkan risorsis dan berkolaborasi untuk menghadapi kompetitor yang lain. Misalnya, di tahun 1997, Apple dan Microsoft (kompetitor) mengumumkan aliansi selama 5 tahun untuk bekerja sama mengembangkan Macintosh yang kompatibel dengan Microsoft® Office 98, Inter net Explor er 4.0 dan Java technologies. Hal ini bermanfaat bagi Microsoft karena produknya lebih mudah dipakai dan tersedia secara luas. Kolaborasi ini juga bermanfaat bagi Apple karena meningkatkan produk Macintosh. Aliansi tertentu menjadi penting karena perusahaan dapat mengembangkan teknologi dan produk dengan ongkos bersama (misalnya ongkos pengembangan, produksi, dan distribusi). Aliansi mencakup:

  • Merger dan akuisisi, yang sesungguhnya bukanlah suatu bentuk aliansi karena perusahaan acapkali mengambil alih perusahaan lain.
  • Jejaring (networks).
  • joint ventures
  • multinasional dan global


 

Struktur

Faktor Desain

Kapan Berguna?

Functional

Activities and people are grouped together on the basis of similarities in work, expertise, goals or resource utilization.

  • § Diferensiasi Vertikal: seringkali tinggi.
  • § Diferensiasi Horisontal: seringkali tinggi.
  • § Integrasi: pelaporan, tujuan, prosedur, gugus tugas (task force) jelas.
  • § Spesialisasi: tinggi.
  • § De/Sentralisasion: Cenderung sentralistis.
  • § Standardisasi: aturan, prosedur operasi, perlengkapan, risorsis, dsb.
  • § Formalisasi: seringkali tinggi.
    • Organisasi memiliki satu, atau rangkaian produk atau layanan yang kecil.
    • Tujuannya: menghasilkan produk dalam jumlah besar pada harga yang relatif rendah.
    • Efisiensi adalah faktor kunci.
 

Divisional

(M-Form)

Self-contained business units,

which often contain their own functional departments.

  • § Diferensiasi Vertikal: seringkali tinggi.
  • § Diferensiasi Horisontal: seringkali tinggi.
  • § Integrasi: pelaporan, tujuan, prosedur, gugus tugas (task force) jelas.
  • § Spesialisasi: sangat spesialis di dalam divisi.
  • § De/Sentralisasi: desentralisasi kepada masing-masing divisi namun sentralistis di dalam divisi.
  • § Standardisasi: aturan, prosedur operasi, perlengkapan, risorsis, dsb. di dalam masing-masing divisi.
  • § Formalisasi: seringkali tinggi.
    • Organisasi memiliki sejumlah produk atau layanan yang berbeda.
    • Masing-masing produk atau layanan mempunya persyaratan (requirement) yang berbeda.
    • Organisasi perlu merespon kepada tuntutan wilayah atau lingkungan yang berbeda.
 

Matrix

  • § Vertical differentiation: seringkali rendah.
  • § Horizontal differentiation: seringkali tinggi.
  • § Integration: kontak langsung dan diantara tim-tim fungsional.
  • § Specialization: tinggi spesialisasi tetapi mampu menjadi generalis dalam memahami tuntutan proyek.
  • § De/Sentralisasi: Decentralistis, proble dan keputusan dibuat oleh kelompok.
  • § Mutual adjustment: inisiatif dan diskresi untuk memutuskan bagaimana mencapai tujuan proyek.
  • § Formalisasi: seringkali rendah formalisasi, fleksibel untuk merubah produk atau persyaratan kontrak.
    • Organisasi bekerja berdasarkan kontrak atau proyek pelanggan, masing-masing dengan spesifikasi yang berbeda.
    • Perlu mengembangkan kemampuan dan keahlian teknis yang berbasis proyek.
 

Sumber: Ann L. Cunliffe 2008


Desain Organisasi: Konsep Kunci

Manajer harus mengimbangi berbagai pertimbangan dalam setiap dimensi. Misalnya, standardization menghasilkan kontrol yang lebih baik karena orang bekerja menurut aturan dan prosedur dan karenanya mudah mengidentifikasi deviasi. Meski begitu, standardisasi acapkali berarti situasi baru atau unik dan masalah sulit untuk ditangani, karena pegawai tidak mampu menggunakan diskresi yang ada. Standardisasi juga menyebabkan kreativitas dan inovasi menjadi kecil. Sehingga desain yang diputuskan harus memandang apa yang diperlukan dalam suatu organisasi tertentu – konformitas dan kontrol, ataukah kreativitas?

Diferensiasi

Lawrence dan Lorsch (1967) tertarik dalam hubungan antara lingkungan dan struktur organisasi – khususnya bagaimana derajat ketidakpastian lingkungan memengaruhi derajat diferensiasi dan integrasi.

Diferensiasi terjadi manakala:

  • jumlah level manajemen (hirarki) dan bagaimana kewenangan dijalankan oleh setiap level dalam organisasi, yakni diferensiasi vertikal.
  • Bagaimana pekerjaan terbagi diantara berbagai fungsi, departemen, dan unit (pembagian kerja), dan bagaimana tanggungjawab tugas dijalankan, yakni diferensiasi horisontal.

Diferensiasi vertikal yang tinggi dicirikan dengan banyaknya level secara hirarki. Diferensiasi horisontal yang tinggi ditandai dengan banyaknya fungsi dan departemen, muncul sebagai suatu organisasi yang lebih datar (flat).

Kuncinya adalah bagaimana mengimbangi diferensiasi horisontal dan vertikal agar pekerjaan dapat dikerjakan secara efekti, yakni segenap usaha dan risorsis ditujukan untuk mencapai tujuan organisasi, tidak ada duplikasi usaha, manajer dapat mensupervisi kerja secara efektif.

Integrasi

Pekerjaan telah dibagi (differentiated), namun memerlukan koordinasi untuk menjamin agar setiap departemen, unit dan level bekerja menuju pada tujuan organisasi. Juga penting untuk menjamin bahwa ada mekanisme komunikasi untuk mencapai koordinasi, integration. Integrasi dapat terjadi dalam beberapa cara:

  • Mengklarifikasi hubungan, tanggung jawab, dan derajat wewenang pada setiap level dalam hirarki.
  • Membangun tujuan, aturan, deskripsi jabatan, dan prosedur operasi untuk setiap departemen dan posisi.
  • Menciptakan liaison roles dan posisi untuk mengkoordinasikan pekerjaan di setiap departemen dan fungsi. Misalnya saja, seorang koordinator pelayanan pasien di rumah sakit dapat liaise dengan sejumlah departemen untuk merencanakan jadual dan menjamin bahwa departemen dan doketer meneriman informasi yang memadai.
  • Membuat task forces untuk mengerjakan proyek lintas departemen dan fungs. Misalnya saja, perlunya menciptakan satuan tugas TQM atau Continuous Improvement lintas departemen untuk memperbaiki proses.
  • Mendorong pegawai untuk berbicara dengan pegawai di departemen yang lain, misalnya melalui kontak langsung.
  • Memiliki tim lintas-fungsi, terdiri dari pegawai dari berbagai departemen yang bekerja bersama pada sebuah basis temporer atau permanen.

Tipe integrasi yang paling efektif akan tergantung pada produk atau layanan yang disediakan dan derajat diferensiasi. Manajer perlu mengimbangi diferensiasi dan integrasi dengan cermat agar organisasi punya sebuah keunggulan kompetitif (competitive advantage). Terlalu banyak integrasi dapat menyebabkan ongkos tinggi baik itu dalam hal waktu, risorsis, maupun energi. Terlalu sedikit integrasi dapat menyebabkan ongkos tinggi dalam hal kerja tidak komplit, konflik antar departemen dan pemborosan waktu untuk menyelesaikan masalah.

Sentralisasi dan Desentralisasi

Kedua hal diatas tidak hanya berkenaan dengan letak pembuatan keputusan dan siapa yang memiliki kekuasaan (power) dalam organisasi, tetapi juga dimana risorsis terletak.

  • Sentralisasi: ketika keputusan dibuat pada level atas organisasi oleh seorang CEO atau sebuah tim senior. Pegawai yang lain memiliki input terbatas ke dalam proses pembuatan keputusan dan seringkali mengikuti instruksi. Risorsis terletak pada satu situs tunggal.
  • Desentralisasi: ketika keputusan dibuat pada semua level dalam hirarki oleh mereka yang memiliki keahlian. Risorsis ada pada beragam lokasi. Senralisasi dapat menjamin keputusan didasarkan pada tujuan organisasi, kontrol yang kuat, dan efektivitas ongkos. Akan tetapi, dalam sistem yang sentralistis, keahlian dan pengetahuan pegawai kurang dimaksimalkan dan kebutuhan lokal cenderung terabaikan. Desentralisasi dapat menciptakan kreativitas yang lebih besar, inovasi, fleksibilitas dan motivasi.

Standardisasi dan Mutual Adjustment

Haruskah pegawai mengikuti aturan dan prosedur tertentu, ataukah mereka menggunakan individual judgement dan inisiatif dalam pekerjaannya? Standardisasi tidak mengacu pada upaya untuk menghasilkan suatu pelayanan atau produk yang distandarkan, tetapi prosedur yang mengatur bagaimana produk atau pelayanan tersebut dibuat. Standardisasi adalah suatu cara untuk menjamin agar orang menjalankan pekerjaannya dalam cara yang sama. Hal ini tergantung pada tujuan organisasi; hakekat pekerjaan, produk, atau pelayanan; dan model manajemen. Banyak organisasi pemerintah bekerja melalui standardisasi. Mutual adjustment berarti dalam mengerjakan pekerjaannya, pegawai dapat memanfaatkan ruang diskresinya.

Formalisasi

Formalisasi adalah derajat dimana organisasi memiliki aturan tertulis, bagan organisasi yang formal dan terumus dengan baik, deskripsi jabatan, standar operasi prosedur, aturan, kebijakan, dan komunikasi tertulis yang formal sifatnya – versus yang informal. Formalisasi kurang ditekankan manakala diperlukan organisasi yang lebih fleksibel dan responsif terhadap tuntutan lingkungan yang selalu berubah.

Struktur yang organik dan mekanis (Burns and Stalker, 1966) Burns dan Stalker mengkaitkan struktur dan desain dengan tipe lingkungan. Mereka menyatakan bahwa dalam lingkungan yang stabil dan dapat diprediksi, struktur yang mekanis adalah yang paling tepat. Ciri-ciri struktur yang mekanis adalah:

  1. Diferensiasi vertikal dan horisontal tinggi
  2. Derajat formalisasi tinggi
  3. Pembuatan keputusan tersentralistis
  4. Standardisasi
  5. Supervisi sifatnya tertutup dengan wewenang dan status berdasarkan posisi

Dalam lingkungan yang dinamis dan tidak dapat diprediksi, struktur organik lebih tepat:

  1. Integrasi vertikal dan horisontal tinggi/kompleks
  2. Formalisasi rendah
  3. Pembuatan keputusan lebih desentralistis
  4. Mutual adjustment.
  5. Keahlian personal, kreativitas tanpa supervisi

Sebagai ilustrasi, Hotel Ritz Carlton memiliki sebuah struktur fungsional, dengan tingkat diferensiasi, spesialisasi, dan formalisasi yang tinggi. Akan tetapi, ia bekerja dalam cara yang lebih desentralistis dengan tim kerja, pembuatan keputusan dibuat pada semua level. Patut diingat bahwa bagan organisasi tidak memberi kita gambaran menyeluruh mengenai cara organisasi berfungsi – budaya organisasi juga memainkan peran penting.

Kembali ke Contoh 1:

 

Anda memiliki dan mengelola sebuah restoran di kota Anda, dengan kapasitas tempat duduk hingga 80 orang, melayani makan siang dan makan malam. Anda melayani suatu cuisine internasional, harga yang dipatok termasuk cukup-tinggi; tersedia dekor yang begitu elegan dan ruang yang romantis. Staf Anda berjumlah 30 orang, termasuk diantaranya seorang Assistant Manager, chef dan juru masak, staf, tukang bersih dan seorang kasir.

Tidak ada kompetisi yang ketat, karena hanya ada McDonald dan sebuah restoran Cina di kota. Namun ada rumor bahwa akan ada satu restoran baru yang akan segera dibuka…

 

 

Dari contoh di atas, pilihan desain organisasi adalah sebagai berikut:

  1. Diferensiasi dan Integrasi:
  2. Sentralisasi: karena Anda adalah pemilik organisasi berskala kecil dengan mengutamakan pelayanan prima dan efektivitas ongkos maka pembuatan keputusan secara terpusat mungkin lebih tepat. Sebagai pemilik, meskipun Anda mendelegasikan kegiatan harian kepada Assistant Manager, Anda mungkin juga ingin mengontrol penyediaan makanan dan perlengkapan, memantau jadual kerja dan kepuasan pelanggan untuk membuat keputusan kunci. Ini artinya Anda dapat memanfaatkan pengetahuan dan keahlian Anda, menjamin tujuan tercapai, dan membuat keputusan dengan cepat. Dalam organisasi yang lebih besar, sentralisasi dapat overburden seorang CEO atau manajer senior dengan terlalu banyak keputusan, dan itu menyebabkan respon kepada problem menjadi lebih lama.
  3. Standardisasi: Standardisasi penting untuk menjaga efektivitas ongkos, standar higienis, dan kepuasan pelanggan. Standardisasi dapat dikaitkan dengan proses masak, perlengkapan yang ada, kualitas makanan, pakaian staf dan cara mereka berinteraksi dengan pelanggan demi menjamin pelayanan yang konsisten.
  4. Formalisasi: Organisasi berskala lebih kecil cenderung kurang formal ketimbang organisasi berskala besar, karena kontrol dan integrasi dapat terjadi dalam proses komunikasi langsung. Barangkali Anda punya deskripsi kerja tertulis untuk setiap posisi, sehingga pegawai lebih jelas mengenai apa yang perlu dikerjakan, tetapi tidak perlu mempunya prosedur opersai formal karena hal ini akan memakan waktu dan Anda dapat menyampaikan infor masi dan instruksi secara face-to-face. Sebagai pemilik restoran, pengetahuan mengenai struktur dan desain organisasi akan membantu Anda membuat berbagai keputusan kunci. Pengetahuan tentang hal itu juga membantu Anda menjadi lebih proaktif dalam mengantisipasi apa yang perlu atau tidak perlu dikerjakan – ketimbang reaktif terhadap problem.
  1. Diferensiasi vertikal rendah dengan 3 level dalam hirarki. Terlalu banyak level (misalnya menambah satu pegawai lagi untuk mensupervisi wait staff dan memberi laporan kepada Assistant Manager) menyebabkan Anda akan memiliki jarak dengan pegawai dan pelanggan, dan itu akan mahal harganya.
  2. Diferensiasi horisontal tinggi dengan 5 fungsi yang berbeda – namun pada the upside organisasi Anda cukup kecil untuk memungkinkan orang berkomunikasi face-to-face.
  3. Integrasi melalui kontak langsung sebab pegawai perlu berbicara satu sama lain secara langsung untuk mengkoordinasikan permintaan pelanggan dan menjamin permintaan tersebut tepat waktu.
  4. Seperti yang Anda lihat, sebuah organisasi yang flat:

Beberapa Panduan Umum untuk Desain Organisasi

Seperti yang disebutkan tadi, efisiensi dan efektivitas organisasi sangat tergantung pada bagaimana cocok tidaknya desain organisasi. Sekalipun tidak ada aturan yang saklek atau model ideal, dan dipastikan ada variasi di dalam organisasi tertentu, namun ada beberapa panduan umum yang dapat dipertimbangkan. Apabila perusahaan menghasilkan produk yang standar (misalnya burger, pipa besi, dsb.) atau menyediakan pelayanan yang terstandarkan dimana produk/layanan jarang berubah dan hanya perlu konsisten, dan perusahaan menghasilkan harus menghasilkan dalam jumlah besar atau memenuhi banyak pelanggan yang memiliki kebutuhan yang sama, maka desain organisasi yang sentralistis, terstandarkan dan formalistis merupakan pilihan yang lebih efektif karena dengan demikian ada kontrol yang lebih besar terhadap produk dan layanan. Manajer juga dapat menjaga ongkos yang lebih rendah dalam desain seperti ini. Organisasi pemerintah, organisasi pelayanan kesehatan, dan pelayanan pos merupakan beberapa contoh untuk memanfaatkan desain organisasi ini. Rumah sakit dan perusahaan makanan juga memiliki standar yang strick akan kualitas dan kesehatan produknya.

Jika perusahaan memberi pelayanan yang sifatnya lebih individualis, atau produk berdasarkan kebutuhan individual, maka desain organisasi yang desentralistis, mutual adjustment, dan struktur yang informal barangkali menjadi pilihan yang tepat karena organisasi harus lebih fleksibel dalam menilai dan merespon kebutuhan pelanggan, misalnya, perusahaan desain software yang menghasilkan produk untuk kebutuhan pelanggan individual.

Terkadang, desain organisasi yang hybrid pun diperlukan. Misalnya apabila organisasi yang bersangkutan memiliki tujuan strategis seperti: a) Meningkatkan akses kepada masyarakat; b) Merampingkan sistem administrasi; c) Meningkatkan responsivitas pelanggan; dan d) Meningkatkan kualitas pelayanan.

Berbagai Pendekatan Kontemporer pada Desain dan Struktur Organisasi

Beberapa pendekatan kontemporer adalah structuration theory, pendekatan feminist pada organisasi dan flexible specialization. Setiap pendekatan menawarkan pandangan berbeda dalam memandang desain dan struktur organisasi. Misalnya, teori strukturasi memandang struktur muncul dalam perilaku rutin individu, dan kemudian memengaruhi perilaku itu. Para teoritisi Feminist mengatakan bahwa banyak struktur organisasi yang bias gender, dan perlu adanya struktur yang lebih inklusif.

Teori Strukturasi (Structuration Theory)

Routines dipandang sebagai sebuah faktor dari kehidupan organisasi dalam pengertian akan standar operasi prosedur atau rutinitas. Rutinitas tertentu merupakan mekanisme untuk memelihara dan mentransfer kehalian dan pengetahuan, mengkoordinasikan aktivitas dan menyelesaikan pekerjaan. Akan tetapi, para teoritisi organisasi kontemporer memandang rutinitas adalah perilaku berulang dan pola hubungan yang diciptakan dalam interaksi sehari-hari individu. Misalnya, seorang bos secara reguler meminta kepada staf informasi tertentu dan tipe interaksi ini akan menjadi sesuatu yang rutin dan menjadi ciri dalam relasi diantara mereka.

Juga, seorang pegawai mungkin saja bekerja secara rutin dengan seseorang dari departemen lain yang memiliki keahlian tertentu dan hal itu penting bagi pegawai itu. Ketika rutinitas menjadi kebiasaan (habit), maka ia menjadi bagian dari kerja dan struktur. Sehingga rutinitas yang diciptakan dipandang sebagai bagian dari kita dan barangkali menghambat tindakan kita. Terkadang kita mendengar orangmengatakan “itu adalah sistem”, ataukah “begitulah cara pekerjaan diselesaikan”? Anthony Giddens menggambar proses ini dimana tindakan kita menciptakan struktur da kemudian “struktur” membatasi tindakan kita. Ini esensi dari structuration theory.

Para teoris lainnya memandang struktur organisasi selalu muncul dalam rutinitas dan improvisasi dari anggotanya. Karl Weick dan Mary Jo Hatch misalnya, menggunakan metafor jazz sebagai cara untuk menjelaskan proses ini. Mereka menawarkan cara berpikir alternatif mengenai struktur.

Pendekatan Feminist

Para sarjana feminist berpendapat bahwa model yang birokratik adalah wujud organisasi yang male-gendered dan male-dominated. Birokrasi mengklaim bahwa kekuasaan, kedudukan, evaluasi dan promosi, dan sebagainya selalu berdasarkan pada “rasionalitas” dan kompetensi teknis. Pemaknaan akan ‘rationality’ adalah konstruksi yang male-gendered (obyektif, kinerja individu, impersonalitas, dsb.) dibuat oleh satu kelompok orang yang menghasilkan dominasi terhadap kelompok minoritas lainnya dalam organisasi. Karenanya kaum Feminist lebih menggunakan desain yang fleksibel dan kooperatif.

Spesialisasi Fleksibel (Flexible Specialization)

Pendekatan Postmodern terkadang dikaitkan dengan post-Fordism dan flexible specialization. Kalau Fordism menggunakan produksi masa (mass production) dan prinsip yang modernist - standardisasi, spesialisasi, pembagian kerja, penguatan kontrol dan produknya fungsional – maka post-Fordism berfokus pada struktur organisasi yang lebih fleksibel dan datar, tenaga kerja terlatih, invoasi dan ‘lifestyle’ – suatu upaya mengenai bagaimana organisasi bekerja dan memanfaatkan pegawai. Michael Piore and Charles Sabel (1984) menciptakan istilah flexible specialization untuk menggambarkan karakteristik tersebut. mereka berpendapat bahwa perubahan teknologi yang pesat, produk dan layanan yang lebih customized, serta meningkatnya diferensiasi pasar menyebabkan perlunya organisasi untuk mengkombinasikan skala ekonomi antara produksi masa dengan penggunaan produksi dan tenaga kerja yang lebih fleksibel. Ciri-ciri dari flexible specialization mencakup:

  1. Siklus hidup produk pendek dan kontinuitas inovasi layanan dan produk
  2. Memantau habit pelanggan sebagai dasar penyesuaian produksi
  3. Menghasilkan produk berkualitas tinggi melalui kontrol kualitas terpadu (total quality control)
  4. Rekonfigurasi teknologi dan risorsis secara kontinyu
  5. Pembuatan keputusan lebih desentralistis dan distribusi pengetahuan yang relatif merata diantara semua pegawai organisasi
  6. f.        Trust-based relationships
  7. Branding itu penting

 

Bahan Diskusi:

 

  1. Organization structures should not be carved in stone.’ Discuss, giving examples to support your points.

When answering this question you do not need to describe each type of str ucture, but think about why managers might need to r edesign their or ganization’s str ucture. This really requires an over view of or ganization str ucture and design. If you’ve discussed environment and strategy , then you will see that str ucture changes thr ough the life cycle of an or ganization, and that as envir onmental demands change, so will the appr opriateness of an or ganization’s str ucture (e.g. Bur ns and Stalker). Also consider environmental changes (incr eased customer r esponsiveness), changes in business strategy (e.g. pr oduct diversification, new geographical markets, r etrenchment), or ganizations gr ow and go thr ough life cycles, incr eased competition might r esult in joint ventures, and so on. Think about how these factors might influence or ganization str ucture and design and give examples of how these might change – or how or ganizations have changed in r esponse.

  1. Why do managers need to understand organization structure and design? Give examples to support your reasoning.

Of course the simple answer is that managers need to make sur e that the or ganization str ucture and design optimizes pr oductivity and per formance and suppor ts the achievement of or ganizational goals and the implementation of business strategy . But you need to say mor e! Give examples of how it does so, and how inappr opriate design can lead to pr oblems. Review the points in the Integrative Case and the Impor tance of Organization Str ucture and Design section.

  1. What are the advantages and disadvantages of a functional (divisional or matrix) structure?

This is a straightfor ward question and usually the material is pr esented in your OT textbook. Rather than just r eproducing a list of advantages and disadvantages of a par ticular str ucture, give r easons why and also pr ovide examples. Y ou can find examples in your textbook and on the Inter net.

 

 

 

 

 

 

Tinggalkan Komentar

Nama :
E-mail :
Web : tanpa http://
Komentar :
Verification Code :